Systemets reaktion – Spegeln som väckte systemet

Om vad som händer när en organisation möter en reflektion över sig själv

Det finns en viss ironi i att skriva om bristande mänsklighet i beslutsprocesser – för att som en direkt konsekvens på grund av detta finna sig själv bli föremål just dessa brister.

Under det senaste året har jag arbetat med något jag kallar HumanITet. Ett experiment i att synliggöra hur makt, språk och kunskap formar våra beslutssystem, och hur dessa system kan designas för att bli mer mänskligt hållbara. I de tidigare delarna av den här serien har jag skrivit om skolans vardagsspråk och om Ingvar Kamprads tankar kring ansvar, rädsla och moralisk autonomi.

Den här gången är berättelsen mer personlig.

Skeendet

För en tid sedan delade jag ett antal sidor med en verksamhetschef inom en stor svensk organisation jag arbetade inom som konsult. Materialet handlade om hur vår komplexa verksamhet kan bli mer rättvis, värdig och begriplig. Det beskrev konkret hur bristande humanITet tar sig uttryck – genom binär press, ensidigt normfokus, epistemisk orättvisa och oproportionerliga åtgärder.

Jag förväntade mig inget gensvar. Möjligen en artig tystnad. Morgonen efter blir jag informerad om att mitt kontrakt sagts upp som en direkt konsekvens av materialet jag delat. Ingen dialog. Ingen fråga om intention eller sammanhang. Ingen möjlighet att nyansera eller förklara. Bara ett konstaterande – och ett avslut.

Vad som hände – sett genom modellens lins

Jag är medveten om risken i att analysera en situation där man själv är part. Samtidigt är det just där analytiska verktyg verkligen prövas. HumanITet är inte till för att peka ut individer, utan för att synliggöra mönster.

Så låt oss titta på vad som faktiskt skedde.

Frågestil & samtalslogik

Det fördes inget samtal. Inga frågor ställdes om vad materialet syftade till, hur det skulle förstås eller varför det skickats. Den återkoppling som gavs gällde enbart konsekvensen.

Normram & värdebalans

En tydlig norm i många organisationer tycks handla om att hålla sig inom sin definierade roll och sina etablerade gränssnitt. Kontakter och initiativ som rör sig tvärs över dessa gränser kan i ett sådant sammanhang framstå som avvikande, oavsett intention.

I detta fall fanns ett konkret uppdrag för mig kopplat till teknikfrågan, i det här fallet kring testdata. I det ljuset är det möjligt att materialet kring HumanITet uppfattades som något väsensskilt från uppdraget, snarare än som en del av det.

För mig var kopplingen självklar. Teknikfrågan är svår att lösa isolerat, eftersom den i praktiken vilar på hur team förstår varandra, hur ansvar fördelas och hur etablerade strukturer påverkar samspelet. Att arbeta med dessa aspekter var därför inte ett sidospår, utan ett försök att komma åt problemets grund.

Här uppstår en möjlig spänning: mellan att se ett uppdrag som avgränsat till ett specifikt område, och att se det som en del av ett större sociotekniskt sammanhang. I den aktuella situationen tycks den första tolkningen ha fått genomslag, medan utrymmet för att pröva den andra var begränsat.

Kunskapssyn & epistemisk rättvisa

Materialet togs inte upp som ett bidrag eller ett erbjudande om reflektion i dialog. Den reaktion som följde indikerade i stället att ett övertramp begåtts någonstans inom systemet.

Sanktion & proportionalitet

Ett alternativ hade varit ett samtal eller en tydlig gränsdragning. I stället valdes den mest ingripande åtgärden direkt: kontraktet sades upp utan att något däremellan prövades.

Fyra dimensioner. Alla fyra närvarande i gensvaret – I ett ärende som handlade om just dessa fyra dimensioner.

Ett cirkelresonemang – eller ett stresstest?

HumanITet växte inte fram i ett tomrum. Modellen tog form genom flera konkreta fallstudier, där ett särskilt ärende – det som kom att kallas Ellen‑fallet – blev vägledande. I det fallet följdes alla formella regler, men beslutet upphävdes senare helt i en annan instans. Skillnaden låg inte i underlaget, utan i hur frågorna ställdes, vilka normer som fick styra, vilken kunskap som räknades – och hur snabbt sanktionen eskalerade.

Det var dessa återkommande mönster som gav upphov till HumanITet‑modellen.

När jag nu långt senare själv hamnade i ett beslutsförlopp där samma markörer blev synliga, var det svårt att bortse från parallellen. Inte för att situationerna var identiska – det var de inte. Kontexten var en annan, rollerna andra, konsekvenserna olika. Men beslutslogiken var i grunden densamma.

Det är alltid obekvämt när ett analytiskt verktyg visar sig fungera även när det riktas mot en själv. Men det är också då det verkligen prövas. Antingen är modellen användbar bortom sitt ursprung – eller så är samstämmigheten mellan fallen ett anmärkningsvärt sammanträffande.

Men självklart existerar här en risk i hur detta kan läsas.

Det jag inte vill säga – och det jag ändå måste

Jag vill inte skriva detta som en berättelse om orättvisa mot mig. Det är inte poängen.

För att vara tydlig: jag har inga invändningar mot beslutet i sak eller dess utfall. Det jag försöker belysa här är inte att beslutet togs, utan hur det formades, kommunicerades och landade.

Det här är i stället en berättelse om vad som händer när ett system möter en spegel och väljer att slå sönder den i stället för att titta. Det intressanta är inte att en organisation reagerar defensivt. Det händer ofta. Det intressanta är hur reaktionen sker – genom samma mekanismer som materialet försökte synliggöra. Utan dialog. Utan proportionalitet. Utan utrymme för alternativ tolkning.

I ett system tränat i efterlevnad tolkas omdöme lätt som olydnad.

Vad det lär oss

Systemen vi bygger tränar något. Det skrev jag om i den första delen av den här serien, med skolan som exempel. Men det gäller i högsta grad även företag och organisationer.

När kontroll konsekvent väljs framför dialog, när lojalitet väger tyngre än reflektion och när sanktion ersätter samtal – då tränas människor i lydnad. Inte i omdöme. Och när någon håller upp en spegel och säger: ”det här är vad våra mönster ser ut som” – då avgörs mycket av vad som händer härnäst.

Väljer man att titta? Eller väljer man att slå sönder spegeln?

En sista reflektion

Det som hände mig är inte unikt. Det händer dagligen i organisationer och företag – ofta utan att någon lägger märke till mönstret, för ingen håller upp en spegel.

Det är just där nästa fråga uppstår. Om vi vet att system tränar lydnad snarare än omdöme – och om vi vet att människor som verkar inuti systemen sällan ser sina egna mönster – vad krävs då för att verklig förändring ska bli möjlig?

Jag tror att en del av svaret finns i en oväntad riktning. Inte i fler regler. Inte i bättre policyer. Utan i hur vi designar de verktyg vi redan börjat använda – inklusive AI.

I del 4 utforskar jag hur artificiell intelligens, rätt designad, faktiskt kan bli ett verktyg för att träna och återerövra det omdöme vi riskerar att tappa i våra system. Inte som domare. Inte som ersättning för mänskligt ansvar.

Utan som en spegel som stannar kvar.

---

Du har precis läst artikel tre av fem. Här nedan hittar du mer läsning ur artikelserien. Och du, har du frågor är det bara att du höra av dig till mig.

Del 1: Tränar vi omdöme – eller lydnad?
Del 2: Att träna omdöme