Omdöme tränas i mellanrummens spegel

Facebook
LinkedIn

June 17, 2026

I denna artikelserie kan du följa vår expert och systemterapeut Fredrik Scheja när han resonera kring allt från systems logik till vårt eget omdöme när vi tränar och utvecklar dagens teknik.

Det började med en konversationstråd kollegor emellan.

Vi behövde någonstans stanna upp och reflektera över situationer som uppstod runt omkring oss. Sådant som skavde, sådant som inte riktigt fick plats i möten, och sådant som var svårt att formulera när tempot var för högt. Vi var några stycken i början, men med tiden anslöt fler, från vitt skilda roller och avlägsna delar av organisationen. Tråden växte organiskt och verkade till slut få sitt eget liv.

I efterhand tror jag att det handlade om något ganska enkelt. Vi försökte inte lösa saker. Vi försökte förstå dem. Det skapade ett annat slags rum – ett annat slags samtal.

I dialogen kunde det låta ungefär så här:

“Ja, men det är lättare sagt än gjort… man blir ju ledsen och osäker när man hör sådant.”

Det var inte en invändning. Snarare ett försök att sätta ord på något som annars hade stannat i kroppen.

I ett annat inlägg:

“Jag höhö:ade åt det först… men nu fick det mig faktiskt att tänka till.”

Det som först avfärdades som något litet, öppnade upp för något större. Ofta tog reflektionerna en annan riktning:

“Det kanske inte bara handlar om personen – det är nog något i hur vi jobbar också.”

Då försköts perspektivet, från individ till system, utan att någon egentligen pekade ut vägen dit.

Men – när det i samtalet uttrycktes av en deltagare:

“Jag förstår vad du säger, men jag håller inte med.”

Så hände det efteråt som kanske var det mest intressanta. Ingen blev defensiv. Ingen försökte vinna. Samtalet fortsatte, men i en annan riktning. Fokus försköts till att försöka förstå varför vi såg olika på situationen, istället för att hamna i den annars så välbekanta argumentationen om vem som hade rätt. Det som kunde ha blivit en konflikt blev istället något vi kunde arbeta vidare med. Det var just i det ögonblicket jag insåg det äkta värdet av samtalstråden.

Samtidigt rör sig många organisationer i en annan riktning.

I takt med att våra system blir snabbare, och i allt större utsträckning förstärks av generativ AI och syntetiska agenter, förändras förutsättningarna för hur vi arbetar. Mycket av det som tidigare krävde tid och ansträngning kan idag produceras och analyseras i en helt annan hastighet.

När tempot ökar och antalet möjliga beslut växer, blir det också svårare att förstå konsekvenserna av det vi gör. I den rörelsen blir samtalet, reflektionen och det gemensamma omdömet inte mindre viktiga – utan mer.

För i många delar av dagens organisationer börjar det låta annorlunda:

“Jag sitter bara tyst och gör mitt jobb.”

Inte nödvändigtvis av ointresse, utan som en följd av hur utrymmet kring det egna omdömet faktiskt ser ut. En framstående forskare inom AI och arbetsmiljö reflekterade det nuvarande läget generellt väldigt pricksäkert:

“De flesta tänker att människor endast ska arbeta med att följa upp viktiga beslut…men det låter som ett ganska tråkigt jobb.”

För däri den dominerande logiken finns det sällan mycket utrymme kvar för att pröva, ompröva eller förstå tillsammans. Varken mandatmässigt eller i tid.

I samtal om AI‑agenter hamnar fokus ofta på styrning, processer och tekniska förutsättningar. Men i takt med att systemen börjar agera – inte bara svara – uppstår en annan fråga, som är svårare att formulera:

Har vi byggt tillräckligt robusta organisationer – som klarar av att leva vidare utan tydliga svar?

I många verksamheter är vi vana vid att kvalitet uppstår genom strukturer, beslut och uppföljning. Men när allt fler beslut förbereds – eller till och med tas – av system, flyttas tyngdpunkten. Vi tappar mellanrummen – de informella samtalen, de som utförs i korridorerna mellan möten, i de tillfällen där olika perspektiv får mötas utan en färdig agenda. Det är ofta där också de röster hörs som inte riktigt passar in – de som skaver lite, som ifrågasätter, som inte följer mallen – existerar.

Ibland avfärdas de kanske som något av en outlier. Men det är också just där och då omdöme kan tränas. Det är där vi i praktiken avgör hur tekniken kommer att användas. Kanske är det därför som arbetet med AI‑agenter inte i första hand handlar om att skapa bättre styrning – utan om att skapa utrymmen där människor kan tänka tillsammans.

När jag tänker tillbaka på chattråden inser jag att det inte var ett forum för att komma fram till något snabbt. Det handlade inte om leverans. Det var ett rum där vi kunde stanna kvar lite längre i de resonemang och tankar som ännu inte hade en tydlig form ännu.

Det innebar inte att arbetet stannade av. Snarare att det fick ett annat djup. Resonemang som härdades i skavet mellan olika människors perspektiv.

Beslut och respons fördröjdes ibland, men när de väl togs bar de mer förståelse. Oenighet uppstod, men utan att relationen behövde brytas. Det som såg ut som “bara samtal” visade sig över tid vara en förutsättning för att kunna göra mer medvetna avvägningar.

Det vi hade skapat var ett rum där omdöme faktiskt kunde tränas.

Kanske är det inte spänningarna i ett team som är problemet. Kanske är det vår reflex att försöka ta bort dem. För det är ofta just i spänningarna som möjligheten till lärande finns. När något sticker ut, när någon inte riktigt passar in, när tempot skaver – då finns också chansen att förstå något större än våra egna perspektiv. Om vi vågar lyfta fram det som avviker, belysa det från flera håll, och stanna kvar i samtalet tillräckligt länge, kan omdömet börja ta form – gemensamt och kollektivt.

En kollega har utifrån ett eget experiment byggt ett sådant motionsrum för omdöme på syntetisk väg. Han kan berätta sina tankar och reflektioner inför en grupp AI-agenter med olika infallsvinklar, exempelvis filosofer så som Sokrates och Platon i samma rum som Elon Musk och Bill Gates. För att sedan följa dialogen de emellan och hela tiden komma med egna inspel.

I efterhand har jag också börjat se ett mönster i mina egna uppdrag.

De sammanhang där jag upplever att jag har bidragit minst har sällan varit de mest komplexa eller tekniskt krävande. Det är istället de där relationerna varit svaga, där samtalen uteblivit, och där det inte funnits något gemensamt utrymme att pröva och förstå tillsammans. Jag har reagerat under en period på hur lång tid det ibland kan ta att få svar internt. Inte timmar, utan dagar. Ibland kom inget svar alls. Förutom i de fall där något var viktigt för organisationen – då gick det snabbt.

Det fick mig att fundera på om inte samma mönster, i någon form, också kan kännas igen av dem som möter organisationen utifrån. I de situationerna reduceras arbetet lätt till genomförande. Att utgå från givna koordinater och exekvera en instruktion enligt gällande norm blir det enda organisationen förmår, för så fort vi hamnar utanför kända koordinater tar det tvärstopp. Men utan det kollektiva förmågan att ta hand om nya infallsvinklar blir effekten att omdömet haltar och resultatet känns därefter. Variationer kan uppstå – men ofta landar det inte i någon äkta förändring eller hållbar efterlevnad.

Om de tidigare delarna i serien handlat om hur vi formas att tänka i rätt och fel, och vad som händer när relationer inte bär det som uppstår, så handlar detta kanske om motsatsen.

Vad som kan hända när de faktiskt gör det. Inte som något vi inför, utan som något som ibland uppstår. När vi stannar kvar lite längre än vad som egentligen känns bekvämt i stunden.

Vad är det som gör att vissa väljer att stå kvar i det obekväma, medan andra snabbt går vidare?

EPILOG – Korridorerna där omdömet får plats

Det finns en rörelse i många organisationer som är svår att sätta ord på.

Den syns inte i processbeskrivningar. Den går inte att läsa ut i beslutsloggar eller styrmodeller. Och den uppstår sällan i de forum där vi förväntas vara som mest effektiva. Den sker någonstans mellan allt det där.

I samtalen som fortsätter efter mötet egentligen är slut. I de halvfärdiga resonemang som inte riktigt når agendan. I de ögonblick där någon stannar upp och säger:

Det här känns inte helt rätt. Något skaver i mig.

Det är lätt att avfärda sådana stunder som brus. Som något som stör flödet. Som något som gör oss långsammare. Men jag har börjat fundera på om det kanske är tvärtom.

För ser vi tillbaka på hur vi formas, så börjar det ofta någon annanstans.

Vi tränas tidigt i att skilja mellan rätt och fel. Att svara snabbt. Att följa en struktur. Att komma fram till något. Det finns en inneboende trygghet i det. Men det lämnar också mindre utrymme för det som inte passar in lika tydligt. Det som inte har ett givet svar. Det som kräver att vi stannar kvar lite längre.

När vi sedan rör oss in i organisationer förstärks mycket av det här. Systemen vi bygger skapar tydlighet. Beslut ska kunna följas upp. Avvikelser ska bara ‘hanteras’ – och i det sker något ganska tyst.

Det blir enklare att göra som man ska än att stanna upp och fundera över vad som faktiskt behövs. Inte för att människor inte kan tänka själva. Utan för att vi inte upplever att det finns tillräckligt med utrymme för det i stunden.

Ibland händer det ändå. Att någon säger något som inte riktigt passar in. Att en situation inte går att förenkla. Att ett resonemang skaver lite för mycket. Det kan vara obekvämt, men måste sägas ändå – och då händer något annat.

Att någon väljer att hålla kvar frågan lite längre. Att någon annan svarar, inte med ett argument, utan med en reflektion. Att samtalet inte riktigt avslutas – utan fortsätter, men i en annan form.

Det är inte alltid medvetet. Det är sällan planerat. Men det skapar något.

Ett mellanrum där olika perspektiv kan mötas. Där det som inte passar in får finnas kvar en stund. Där det inte är självklart vad som är rätt – men där det ändå går att tänka vidare tillsammans.

Det är ofta i de här mellanrummen som det som annars inte syns börjar bli tydligt. De där perspektiven som annars lätt avfärdas. De som inte följer mallen. De som ibland beskrivs som något av en outlier. Inte för att de nödvändigtvis är rätt. Utan för att de visar något om helheten.

I takt med att våra arbetssätt förändras blir de här mellanrummen kanske ännu viktigare.

När teknik tar över mer av det förutsägbara, och beslut allt oftare förbereds – eller till och med tas – i förväg, förskjuts tyngdpunkten en aning. Inte bort från människan. Men bort från det som tidigare var vårt självklara bidrag.

Då uppstår en annan typ av fråga. Har vi byggt organisationer som klarar att vara utan tydliga svar? Eller har vi byggt organisationer där allt behöver få en form – så snabbt som möjligt?

Kanske är det därför de här korridorerna ändå fortsätter att finnas. Inte som något vi har planerat. Utan som något som återkommer när behovet blir tillräckligt stort.

Där människor möts utan att behöva komma fram till något direkt. Där resonemang får ta lite tid. Där det går att tänka högt, utan att behöva försvara det direkt.

Det är ofta där omdöme börjar ta form. Inte som en egenskap hos individen. Utan som något som växer fram i relation.

När jag ser tillbaka på de olika situationer jag har varit i – både de som fungerat och de som inte gjort det – är det ett mönster som återkommer.

Vi formas tidigt i att tänka i rätt och fel. Med tiden förstärks det i systemen vi bygger – där det som mäts och följs upp också blir det som upplevs som rationellt, även när det sker på bekostnad av vårt eget omdöme.

När någon försöker synliggöra det, uppstår ofta friktion. Samtal stängs. Relationer sätts på prov. Men i de mellanrum där samtalen får finnas kvar, uppstår ibland något annat.

Ett utrymme där perspektiv faktiskt får samexistera. Där oenighet inte avslutar, utan fördjupar. Där omdömet inte är något individen har – utan något som långsamt tränas tillsammans.

Kanske är det inte spänningarna i ett system som är problemet.

Kanske är det vår reflex att försöka ta bort dem.

För det är ofta just där något kan börja ta form. Något som inte hade blivit synligt annars.

Om vi vågar stanna kvar.

Det här är inget som enkelt går att införa.

Det är inget ramverk. Ingen modell.

Det är något som ibland uppstår.

I korridorerna mellan det vi redan har byggt.

Kanske är det där hela frågan landar.

Inte i hur vi säkerställer rätt svar, utan i om vi skapar – eller kanske bara tillåter – utrymmen där vi kan stanna kvar i det som ännu inte har något svar.

Tillsammans.

Del 1: Tränar vi omdöme – eller lydnad?
Del 2: Att träna omdöme
Del 3: Systemets reaktion
Del 4: Systemets logik